SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMAN Pengendalian Terhadap Strategi Yang Berbeda
Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut ini:
1. Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
2. Perbedaan strategi memerlukan perbedaan prioritas tugas, faktor-faktor kunci sukses, ketrampilan, persfektif dan perilaku efektif dalam penerapan (pelaksanaan).
3. Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku orang dimana aktivitas-aktivitasnya sedang diukur.
4. Oleh karenanya perhatian yang terus-menerus dalam mendesain sistem pengendalian harus berupa apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tetap konsisten terhadap strategi.
· Konsep Strategi Perusahaan
Pada strategi perusahaan, perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi salah satu dari tiga kategori. Industri tunggal, perusahaan beroperasi dalam satu jalur bisnis (usaha). Diversifikasi yang berhubungan, perusahaan beroperasi pada kategori ini dalam berbagai industri dan unit-unit bisnis mendapat manfaat dari perangkat umum dari kompetensi intinya. Kategori bisnis yang tak berhubungan, perusahaan beroperasi dalam bisnis yang tidak berhubungan satu sama lain: hubungan antara unit usaha semata-mata bersifat finansial.
· Implikasi struktur Organisasi
Strategi korporat adalah kontinum dengan strategi industri tunggal pada satu ujung dan diversifikasi tidak berhubungan diujung yang lain. Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industr tunggal ke ujung diversifikasikan yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer untuk bisnis cenderung untuk meningkatkan karena dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan tidak seperti industri tunggal, manajer senior dari perusahaan yang terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan strategi dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda. Kedua,hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglomerat,sementara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antarunit bisnis dalam perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih banyak intervensi oleh manajer puncak.
· Implikasi dari Pengendalian Manajeman
Strategi perusahaan yang berbeda menyatakan secara tidak langsung perbedaan-perbedaan dalam konteks dimana system pengendalian harus didesain:
1. Seiring dengan perusahaan menjadi lebih diverivikasi, para manajer tingkat pusat korporat mungkin tidak mempunyai pengetahuan yang signifikan tentang atau pengalaman dalam bidang, aktivitas-aktivitas berbagai unit usaha perusahaan.
2. Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan diversifikasi yang berhubungan memiliki kompetensi inti perusahaan yang luas dimana strategi dari unit usaha yang paling banyak didasarkan.
· Perencanaan Stratejik
Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan system perencanaan strategis vertikal yaitu unit bisnis menyiapkan sistem perencanaan strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik vertikal maupun horizontal.
· Pembuatan Anggaran
CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientrasi pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi yang sering. Dipihak lain, dalam suatu konglomerat hampir tidak memungkinkan bagi CEO untuk mengandalkan interaksi antar pribadi yang informal sebagai alat pengendali; sebagian besar komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui sistem penyusunan anggaran formal.
· Harga Transfer
Transfer barang dan jasa antar unit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan perusahaan konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal atau perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dnan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.
· Kompensasi Insentif
Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal berikut:
Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus untuk menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif.
Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiverifikasi yang tak berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukan oleh profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya guna memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan perusahaan mereka sendiri.Sebaliknya, perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan cenderung mendasarkan bonus insentif dari manajer unit bisnis baik pada kinerja unit tersebut dan kinerja dari unit organisasi yang lebih besar.
Strategi Unit Usaha
· Konsep Strategi Unit Usaha
Strategi unit usaha tergantung kepada dua aspek yang saling berhubungan: (1) misi san keunggulan bersaing. Secara tripikal unit usaha memilih empat misi :
1. Membangun. Misi menunjukkan tujuan peningkatan pangsa pasar meskipun atas biaya pendapatan jangka pendek dan arus kas.
2. Mempertahankan . Misi strategi ini adalah menyesuaikan atau mengadaptasi kepada proteksi pangsa pasar unit usaha dan posisi bersaing.
3. Memanen. Tujuan misi ini adalah untuk memaksimumkan pendapat jangka pendek dan arus kas meskipun atas biaya pangsa pasar.
4. Melepas. Misi ini mengindikasikan keputusan untuk menarik dari perdagangan apakah melalui likuidasi perlahan atau penjualan sekaligus.
5. Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui pendekatan-pendekatan tertentu seperti skala ekonomi produksi, kurva efek pengalaman, pengendalian biaya ketat dan minimisasi biaya.
· Misi
Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun, mempertahankan, ataumemanen. Misi ini terdiri atas suatu kontinum, dengan “murni membangun” pada suatu sisidan “murni memanen” pada sisi yang lain. Untuk menerapkan strategi tersebut secara efektif, harus terdapat keselarasan antara misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang dipergunakan. Misi pengendalian yang “sesuai” dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut:
Ø Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidak pastian yang dihadapi oleh manajer umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.
Ø Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai
Ø Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalianmanajemen berbeda.
· Misi dan Ketidakpastian
Unit-unit yang membangun cenderung menghadapi ketidak pastian lingkungan yang lebah besar dari pada dari unit-unit memanen disebabkan beberapa alasan:
1. Strategi membangun secara khas dilaksanakan pada tahap pertumbuhan siklis kehidupan produk, sedangkan strategi memanen secara khas dilaksanakan pada tahapan matang/menurun dari siklus kehidupan produk.
2. Tujuan dari unit usaha membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
3. Pada sisi masukan dan sisi keluaran, para manajer membangun cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar atas individual eksternal dan organisasi dari pada manajer yang melaksanakan “panen, memetik”.
4. Karena unit usaha membangun sering kali terjadi pada industri-industri baru dan yang sedang berjalan, manajer membangun berkemungkinan mempunyai pengalaman yang lebih sedikit dalam industri mereka.
· Misi dan Rentang Waktu
Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek versus jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi : potongan harga, pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk baru), pengeluaran pengembangan pasar utama.
· Perencanaan Stratejik
Lingkungan yang tidak pasti membuat proses perencanaan strategis menjadi sangat penting.Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidak pastian tersebut, dan biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh anggaran tahunan.
· Penganggaran
Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan anggaran mengidentifikasikan varian-varian sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan.
Kaitan antara varian yang menguntungkan dengan varian yang tidak menguntungkan, disatu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, dipihak lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.
Masalah terkait adalah seberapa pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi manajer unit usaha. Semakin besar ketidak pastian, semakin sulit bagi atasan untuk menganggap taat anggaran para evaluasi anggaran sebagai komitmen pasti dan untuk mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas dan indikator yang buruk.
· Sistem Kompensasi Insentif
Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal berikut ini :
1. Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumu suntuk menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif.
2. Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukanoleh profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan.
Sebaiknya, perusahaan industry tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan yang berhubungan cenderung mendasar bonus insentif dari manajer init bisnis baik pada kinerja unit tersebut dari unit organisasi yang lebih besar.
· Keunggulan Bersaing
1. Inovasi produksi lebih kritis bagi unit usaha diferensial.
2. Unit usaha berbiaya rendah secara tripikal cenderung mempunyai jajaran produk yang sempit untuk meminimumkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi.
3. Unit usaha berbiaya rendah secara tripikal menghasilkan produk yang tidak mempunyai hiasan tambahan, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena mereka diberi harga lebih rendah dari pada produk saingan.
Gaya Manajemen Puncak
· Perbedaan di Dalam Gaya Manajemen
Gaya manajemen di pengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang bersangkutan. Latar belakang meliputi hal-hal seperti umur, pendidikan formal, dan pengalaman pada suatu fungsi tertentu, seperti produk, teknologi, pemasaran, atau keuangan. Karakteristik kepribadian meliputi variable-variabel seperti kemauan manajer mengambil resiko dan toleransinya pada ambigualitas.
· Implikasi bagi Pengendalian Manajemen
Berbagai dimensi dari gaya manajemen mempengaruhi secara signifikan operasi system pengendalian.
· Pengendalian Personal Versus Pengendalian Impersional
Kehadiran pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam organisasi adalah sebuah aspek dari gaya menajerial. Manajer berbeda dalam hal seberapa penting anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan personal lainnya.
· Pengendalian Ketat Versus Pengendalian Longgar
Gaya manajer memengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus pengendalian longgar dalam situasi apapun. Manajer dari pusat bertanggung jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan relative ketat atau longgar, dan pengendalian actual mencerminkan gaya dari atasan manajer. Dengan demikian tingkat ketetaatan atau kelonggaran seringkali tidak diungkapkan oleh isi dari bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian formal, peraturan-peraturan, atau proseduk. Hal ini adalah faktor dari bagaimana alat-alat formal ini dipergunakan.
